Lectia 1.” Sa fii responsabil uneori implica sa-i si calci pe nervi pe altii.”
O conducere buna inseamna ca trebuie sa fii responsabil de bunastarea grupului pe care il conduci. Unii din oamenii tai se vor enerva la unele din actiunile si deciziile tale. Este invitabil – si de neignorat. A incerca sa multumesti pe toata lumea e un semn de mediocritate: inseamna ca eviti deciziile grele. Asta inseamna ca eviti sa te confrumti cu oamenii cu care trebuie sa te confrunti, si eviti sa oferi compensatii diferite pentru performante diferite, numai pentru ca unii dintre oamenii tai se vor supara. In mod ironic, evitand deciziile dificile, incercand sa nu infurii pe nimeni si tratandu-i pe toti ‘dragut’ si egal, singurul lucru pe care il realizezi e ca ii infurii pe cei care sunt intr-adevar productivi si creativi in organizatia ta.
Lectia 2. “Din ziua in care soldatii nu-ti mai reclama problemele lor, inseamna ca ai incetat sa-i conduci. Ori si-ai pierdut increderea in tine, ori au ajuns la concluzia ca nu-ti pasa. In oricare din aceste doua cazuri, e o eroare majora de leadership.”
Daca aceasta lectie ar fi fost un test, majoritatea CEOurilor din aceasta lume l-ar fi picat. Una la mana, ei construiesc atatea bariere in transferarea in sus a informatiei, ca insasi ideea ca cineva aflat mai in jos in ierarhie cauta solutii catre sefi devine ridicola. Doi, in cultura corporatiilor de astazi, de multe ori a cere ajutorul este perceput ca un semn de slabiciune sau esec, asa ca oamenii prefera sa ascunda mizeria sub covor, cu consecintele de rigoare. Adevaratii leaderi se fac accesibili si abordabili. Ei sunt preocupati de eforturile si provovarile pe care le au de infruntat cei de pe trepte inferioare, chiar daca asta le cere lor un efort suplimentar. Corespunzator, sunt mai dispusi sa creeze un mediu de lucru in care analiza problemelor (in scopul gasirii unor solutii) inlocuieste acuzarea reciproca.
Lectia 3. “Nu te lasa indus in eroare de experti si elite. Expertii de multe ori poseda mai multe date decat judecata. Elitele deviin atat de preocupate de sine ca tind sa produca hemofilici care sangereaza pana la moarte cand dau de problemele lumii reale.”
Companiile mici si cele care de-abia pornesc nu au timp pentru experti care analizeaza lucrurile critic, dar detasat. Deasemenea, nu au banii pentru ca sa sustina cererile elitelor. Presedintele companiei rapsunde la telefon si conduce camionul, atunci cand e necesar; toata lumea aflata pe statele de plata contribuie la rezultatul final; daca nu, pleaca. Dar pe masura ce companiile devin mai mari, tind sa uite ce le-a adus la ‘masa de joc’: lucuri ca implicare totala, egalitate, comunicare informala, cunoasterea intima a pietii, risc, viteza si agilitate. Politicile care sunt emanate din turnuri de fildes au de multe ori un efec contrar celui scontat, si ii impiedica pe oamenii care lucreaza direct in teren, care sunt si cei care aduc cele mai multe venituri. Advaratii conducatori sunt vigilenti si lupta impotriva acestor tendinte.
Lectia 4. “Sa nu-ti fie teama sa te iei la intrecere cu profesionistii, chiar si pe terenul lor.”
Invata de la profesionisti, observa-i, cauta-i sa-ti fie mentori si parteneri. Dar aminteste-ti ca ‘orice nas isi are nasul’: intotdeauna e loc de mai bine. Uneori chiar si profesionistii pot deveni multumiti de sine si lenesi. Leadership-ul nu izvoreste din urmarirea altora. Barry Rand de la Xerox avea dreptate cand spunea: “Daca ai un yes-man care lucreaza pentru tine, unul dintre voi e redundant.” O conducere buna incurajeaza evolutia fiecaruia.
Lectia 5. “Nu neglija niciodata detaliile. Cand mintea fiecaruia e incarcata sau distrasa, liderul trebuie sa fie de doua ori mai atent.”
Strategia inseamna executie. Toate ideile si viziunile mari nu au nici o valoare daca nu pot fi implementate rapid si eficient. Liderii buni deleaga si ii imputernicesc pe altii intr-uun mod deschis, dar sunt in aceeasi masura, atenti la detalii. Liderilor prosti / rai le place sa se vada ca si ‘vizionari’ – ei cred ca sunt oarecum deasupra detaliilor. Paradoxal, liderii buni inteleg ceva diferit: o rutina obsedanta in executarea cu strictete a tuturor detaliilor genereaza conformism si linguseala, care mai departe tampeste oamenii. De aceea, bunii lideri, in afara ca sunt atenti la detalii, isi incurajeaza oamenii sa provoace si sa schimbe procesele de lucru. De aceea, se poate spune ca: munca unui lider nu este aceea de a fi sef-organizator, cat sef- dezorganizator (in sensul bun al cuvantului).
Lectia 6. “Nu stii ce obtii, pana cand nu incerci.”
Cunoasteti expresia: “e mai usor sa primesti iertare decat permisiune?” E adevarat. Adevaratii lideri nu asteapta sa primeasca binecuvantari pentru ca sa incerce sa faca lucruri. Sunt prudenti, nu nesabuiti. Dar realizeaza ca e un dat in toate organizatiile: daca ceri de fiecare data voie, inevitabil, mai devreme sau mai tarziu vei da de cineva care crede ca slujba lui e sa spuna ‘Nu’. De aceea morala este: nu cere. Vorbesc serios. In experienta mea am intalnit manageri eficienti care sunt manati de sentimentul: ‘daca nu mi s-a spun in mod explicit ‘nu’, inseamna ca pot sa fac si manageri mai putin eficienti care gandeau ‘ daca nu mi s-a spus in mod efectiv da, inseamna ca nu pot sa fac.’ E o imensa diferenta intre cele doua atitudini.
Lectia 7. “Incearca in mod permanent sa te uiti ‘sub coaja’ aparentelor. Nu renunta la a face asta, doar pentru ca nu o sa-ti placa ce o sa gasesti.”
‘Daca nu e stricat, nu-l repara.’- acesta este lozinca delasatorilor, arogantilor sau speriatilor. E o scuza pentru inactiune, o chemare de renuntare la lupta. Este un mod de gandire care presupune (sau spera) ca realitatile de astazi vor continua sa existe la fel si maine, intr-un mod liniar, clar si previzibil. Fantezie. In acest tip de cultura, nu o sa gasiti oameni care iau masuri, intr-un mod proactiv pentru ca sa rezolve problemele inainte sau imediat ce acestea apar. Nu investiti in aceste companii.
Lectia 8. “Organizatiile nu realizeaza (in realitate) nimic. Planurile nu realizeaza nimic. Teoriile de management nu conteaza, deasemeni. Actiunile au succes sau devin esecuri pentru ca oamenii sunt implicati in ele. Numai prin atragerea oamenilor capabili veti realiza lucruri mari.”
Intr-o economie care se bazeaza pe creiere, cele mai de valoare proprietati sunt oamenii. Ati auzit expresia asta de atatea ori, ca a devenit banala. Dar cati oameni si ‘fac ceea ce vorbesc’ cand vine vorba de asa ceva? De prea multe ori se presupune ca oamenii sunt piese goale de sah pe o tabla, si pot sa fie mutati de catre marii viziri, ceea ce explica de ce atat de multi manageri isi ineaca timpul in restructurari, targuieli si ultimele mode in management. Cati dintre manageri se arunca in activitatea de a crea un mediu in care ci mai sclipitori, cei mai creativi si cei mai buni dintre oamenii sunt atrasi, retinuti si – cel mai important – scosi din lesa?
Lectia 9. “Structurile organizatiilor si titlurile pompoase, nu conteaza aproape deloc.”
Structurile organizatiilor sunt poze anacronice si inghetate ale unui loc de munca ce trebuie sa fie cel putin la fel de dinamic ca si mediul extern in care activeaza afacerea. Daca oamenii ar respecta intr-adevar structurile de organizatie, companiile s-ar prabusi. In organizatiile care sunt bine conduse, titlurile sunt, deasemenea, fara semnificatie. In cel mai bun caz, ele fac public forma de autoritate sau statutul social care confera dreptul de a da ordine si de a induce obedienta. Dar titlurile inseamna nimic atunci cand vorbim de puterea reala, care este capacitatea de a influenta si de a inspira. Ati obesrvat ca oamenii se vor angaja personal catre acei indivizi care pe hartie au putina autoritate, dar care, in realitate poseda acele ingrediente, putere interioara, expertiza si o grija naturala fata de membri echipei si fata de produse? Pe de alta parte, non-liderii in management pot fi investiti in mod formal cu toate pompele si hartiile necesare pozitiei pe care o ocupa, dar vor avea o influenta minima supra celorlalti, in afara de abilitatea lor de a extrage devotiune minima pentru standarde minime.
Lectia 10. “Nu lasa eul personal sa se apropie atat de mult de pozitia pe care o ocupi, incat, atunci cand pozitia zboara, zboara si eul cu ea.”
Prea des, shimbarea este temuta de oamenii care sunt obisnuiti cu un mediu familiar si cu fisa postului. Un motiv pentru care pana si organizatiile mari fac riduri este ca managerii nu doresc sa schimbe modul vechi, cu care s-au obisnuit, de a face lucrurile. Dar liderii adevarati inteleg ca in ziua de azi, rand pe rand, slujbele noastre se invechesc. Raspunsul corect ar fi sa eliminam acele activitati care nu mai folosesc, inainte ca altcineva sa o faca. Liderii eficienti creaza un climat in care valoarea oamenilor este determinata de dorinta lor de a invata noi calificari si de a-si asuma responsabilitati noi, in acest fel reinventandu-si permanent slujbele. Astfel, ceea mai importanta intrebare in evaluarea activitatii si performantelor unui individ nu mai e: ‘Ce si cat de bine ai facut de cand nu ne-am mai vazut?’ ci ‘Cat de mult ai schimbat?’
Lectia 11. “Fugi de stereotipuri. Fugi de ultimul val de schimabre venit din partea managementului. Situatia iti dicteaza ce abordare reuseste sa relaizeze mai bine misiunea echipei.”
A te ajusta la fiecare val de schimabre care vine de sus creaza confuzie, reduce credibilitatea liderului si seaca seva organizatiei. Urmarirea orbeasca a valului venit ‘de sus’ genereaza rigiditate, si in gandire, si in actiune. De multe ori, viteza de reactie e mai importanta decat calitatea in sine. De multe ori o decizie discutabila e mai buna decat inca o discutie lamuritoare. Unele situatii cer liderului o urmarire minutioasa, altele necesita lese lungi, foarte lungi. Liderii respecta valorile si principiile firmei, dar sunt flexibili cand acestea se pun in practica. Ei inteleg ca tehnicile manageriale nu sunt formule magice si numai scule de folosit la momentul corect.
Lectia 12. “Optimismul perpetuu este un multiplicator de forta.”
Efectul de ‘unda’ al entuziasmului liderului este uimitor. La fel si impactul cinismului si al pesimismului. Liderii care care barfesc si acuza starnesc acelasi tip de comportament colegilor lor. Nu vorbesc despre acceptarea stupiditatii organizationale si practicarea incompetentei cu acel ‘don’t worry, be happy’ (nu te ingrijora, fii fericit). Vorbesc depre acea atitudine (de ‘hei-rup’ care spune: ‘putem schimba ceva aici, putem atinge niste rezultate, putem fi cei mai buni’. Scutiti-ma de litania searbada si plina de ingrijorari a “realistului”. Dati-mi aspiratii nerealiste catre care sa-mi indrept optimismul zilnic.
Lectia 13. “Legea lui Powell de alegere a oamenilor – Cauta inteligenta si judecata si, cel mai important, acea capacitate de a anticipa, de a vedea dupa colturi. Deasemenea, uitat-te dupa loialitate, integritate, energie, un ego echilibrat si un impuls interior de a face si termina lucruri.”
Cat de des procesele de recrutare si angajare folosesc aceste atribute? Mai mult nu, tindem sa le ignoram in favoarea lungimii Cvurilor atitlurilor posedate si rangurilor avute. O suita de fise ale postului pe care candidatul le-a avut in trecut par sa fie mai importante decat cine si ce este el astazi, cum poate sa contribuie pentru ce e de facut, sau cat de bine valorile ei personale se potrivesc cu cele ale organizatiei. Poti sa educi un incepator destept si doritor cu realtiva usurinta pentru ca sa accepte fundamentele afacerii tale fara obiectii, dar e cu mult mai greu sa educi pe cineva care are o integritate al lui, judecata, energie, echilibru si dorinta de a face si termina lucruri. Liderii buni iau la bord numai oameni care lucreaza in favoarea lor, si fac asta inca din faza de recrutare.
Lectia 14 (imprumutata de la Michael Korda) “Liderii buni sunt, aproape intotdeauna, mari simplificatori, care pot lua o decizie intr-o situatie ambigua, sau in mijlocul unei dezbateri, care ofera o solutie tuturor celor ce o inteleg.”
Liderii eficienti inteleg principiul KISS (Keep It Simple, Stupid) ‘Pastreaz-o simplu, pe intelesul oricui’. Ei articuleaza obiective si tinte in mod elocvent, si utilizeaza aceste obiective pentru a ghida comportamentul zilnic si alegerile intre diverse alternative. Viziunile lor sunt simple si usor de inteles, nu incetosate si acoperite de cuvinte sforaitoare. Deciziilor sunt clare si limpezi, nu ambigue. Ei genereaza consistenta si fermitate in actiuni, in buna concordanta cu viittorul pe care il prezinta. Rezultatul? Claritate in scop, credibilitate in conducere si intergritate in organizatie.
Lectia 15. “Partea I: Foloseste formula P=40….70, unde P inseamna probabilitatea de succes iar numerele indica procentajul de informatie acumulat. Odata ce informatia e in gama 40…70, ghideaza-te dupa ceea ce simti.”
Sfatul este sa nu faci nici o actiune daca nivelul de informatie la care ai ajuns iti da mai putin de 405 sanse sa ai dreptate, dar nici sa nu astepti pana can esti 100% sigur, pentru ca atunci e intotdeauna prea tarziu. In ziua de azi, intarzierile excesive, facute in numele acumularii de informatie alimenteaza ‘analiza care paralizeaza’. Evitarea facuta in numele reducerii riscului, intotdeauna creste riscul.
Lectia 16.”Comandantul aflat in lupta are intotdeauna dreptate, in vreme ce seful de stat major greseste, cu exceptia situatie in care se dovedeste contrariul.”
Prea des definitia inversa se aplica culturii de corporatie. Acesta e si motivul pentru care multe companii de succes isi pastreaza staff-ul de sustinere la un minimum. (De exemplu, la ABB, staff-ul central corporat e de aproximativ 100 de oameni, pentru o afacere de 30 de miliarde. La Virgin al lui Richard Branson raportul intre oamenii din teren si cei din birou e de 25:3.) Mutati puterea catre cei care cara fanul, nu catre cei care il cantaresc si il masoara.
Lectia 17. “Distreaza-te conducand. Nu alerga tot timpul cu rasuflarea taiata. Iati o pauza cand simti ca o meriti. Petrece timp cu familia.” Corolar: “inconjoara-te cu oamenii care isi iau munca in serios insa nu si pe ei in serios, aceia care muncesc tare si se distreaza tare.”
Cautati oamenii care au un echilibru in vietile lor, cu care te distrezi cand iesi cu ei la o bere, carora le place sa rada (si de ei insisi) si care mai au si alte pasiuni, in afara de slujba, pe acre l trateaza cu aceeasi seriozitate si pasiune ca si slujba. Scutiti-ma de stahanovistii care pretind profesional ca isi dau afara oamenii pentru bunul mers al organizatiei.
Lectia 18. “Omul in comanda e singur.”
Indiferent ca esti CEO sau sef de proiect si oricat de mult ai incuraja deciziile participative care se iau de jos in sus, in ultima instanta esenta leadership-ului e sa iei decizii, uneori dure, lipsite de ambiguitate care au un impact asupra soartei organizatiei. Sunt prea mutli lideri care fug de aceasta responsabilitate. Chiar daca esti in stare sa creezi o cultura deschisa, cu schimb de informatie, cu multa cooperare, pregateste-te sa fii singur.
