Nu cred ca e cineva care sa nu fi luat, macar o data, un pix de la firma unde lucra. Ma indoiesc ca exista pe lumea asta vreun vanzator care sa nu fi trecut, pe cererea de cheltuieli, vreodata, un pranz sau un plin de benzina, care de fapt nu existau. Sau vreun student care sa fii terminat facultatea fara sa se fi folosit de o ‘inspiratie’ pentru proiecte. Sigur, impresia pe care o avem despre noi insine e intotdeauna buna: noi suntem cinstiti, respectam regulile, si ii blamam pe cei care n-o fac.
Estimarea IRS-ului din State (institutia care culege taxele) e ca aproximativ 600 miliarde de dolari sunt furati sau fraudati de la locul de munca. Va rog, comparati aceasta cifra cu cea a tuturor jafurilor, talhariilor, spargerilor de banci, buzunarelilor si furturilor de masini, care, luate insumat, se ridicau la 16 miliarde de dolari in 2004. Ca idee aceasta suma este egala cu cea a pagubelor inregistrate de retailerii de haine, prin procedeul de ‘wardrobing’: consumatorii cumpara o haina, o folosesc, si o returneaza, in termenul legal, insa intr-o asa stare ca nu mai poate fi vanduta.
In vanzari, pot numara pe degetele de la maini vanzatorii cu care am fost pe teren si pe care i-am vazut ca lucreaza, in mod constant si linistit, cele 8 ore pentru care sunt platiti. In medie, lucrez aproximativ 50 de zile pe teren, si intalnesc cate un astfel de om o singura data, pe an (anul trecut a fost un om din Baia Mare, Mircea Pitis, acum doi ani unul din Tg. Mures, Victor Lutencu). Un calcul simplu: procentul celor care nu fura din timpul platit de angajator e de aproximativ 2%. (Iti dai seama de cum lucreaza un om dupa suita de reflexe conditionate pe care le are, care nu se pot mima sau inventa la fata locului.)
Cea mai mare parte a efortului managerial, in aceste conditii, este irosit in activitati de control. Motivul real al: sedintelor zilnice, rapoartelor, foilor de drum, facturilor stampilate si GPS-urilor e minimizarea impactului furtului corporat asupra cifrei finale de profit (si, in subsidiar, plata unor taxe cat mai mici, prin clamarea tuturor cheltuielilor necesare derularii business-ului). Ca si consultant de vanzari, marturisesc ca imi e foarte greu sa directionez managerii de vanzari si catre alte activitati, mai creative, mai lucrative.
Cea mai interesanta concluzie, insa, e ca, dupa mine, cea mai mare parte a acestui efort de control e pura pierdere de timp si de resurse, iar modul cum ar trebuie sa se actioneze pentru ridicarea nivelului de cinste corporata, este nestiut si neaplicat. In principiu, modul cum se face controlul este derivat din activitatea frauduloasa istorica a managerului sau patronului, din perioada in care acesta era angajat undeva: stie cum se fura, cum a furat la vremea lui, si pune oprelisti pentru ca astfel de furturi sa nu se intample. Mie, ce, si cum se controleaza activitatea angajatilor unei firme, imi releva ce si cum fura patronul, atunci cand era tanar si nelinistit; si, cu cat acesta a furat mai tare si mai extensiv, cu atat controalele sunt mai stricte.
O sa va rog sa cititi urmtoarele doua exemple, si sa estimati care din cele doua stiluri manageriale are rezultate mai bune, din punctul de vedere al reducerii furturilor (inclusiv al furturilor de timp si al rapotarilor false):
Exemplul 1. Ambasadorii de vanzari. Fiecare vanzator are o zona bine delimitata, deservita de un numar de distribuitori. Singurul indicator de performanta este achizitia distribuitorilor fata de un target (realizabil, dealtfel). Nu exista nici un fel de indicatori de performanta pentru vanzatori (de genul numar de clienti, numar de vizite, frecventa de vizitare, numar de SKU-uri vandute, vanzare de la distribuitori catre clientii din zona). Singurele rapoarte sunt cele de deplasare si de cheltuieli. Vizitele managerului de vanzari sunt mai mult ‘vizite de lucru’ cand se viziteaza mai mult clientii buni existenti; clientii cu care nu se lucreaza sunt ‘feriti’, strategic. Echipa de vanzari se intalneeste lunar, intr-o locatie turistica pentru mancare, bautura, discutii si ‘frecare la ridiche’.
Exemplul 2. Iobagi pe mosie. Fiecare vanzator are o sectiune bine delimitata, cu rute, clienti, pe zile si ore. Exista sedinta zilnica, la 8 dimineata, si seara, la 18:30. Supervizorul trebuie sa sune fiecare vanzator la fiecare doua ore, sa-l intrebe ce a facut, si cat a vandut. Toate comenzile sunt trimise automat catre biroul central, prin transfer de date mobil. Se masoara: numarul de clienti vizitati, facturati, valoare vanduta si incasata pe fiecare client, per total in ziua respectiva, numarul de SKU-uri vandute, prezenta in magazin conform standarului de mercantizare si numarul de promotii prezentate si vandute. Fiecare vanzator, seara, face raportul zilei, si preda banii incasati, cu borderoul si chitantierele. O data pe luna se fac, sambata, sedinte de stabilire a targetului si indicatorilor de performanta pentru luna urmtoare.
Stiu ca, cei mai multi dintre voi veti alege Exemplul 2 ca fiind cel bun, cel care da rezultate si productivitate. Din experienta mea de consultant si profesor, pot sa va spun ca Exemplul 1 este neproductiv din cauza lenei si nevizitarii clientilor, in vreme ce Exemplul 2 nu da rezultate mai bune, deoarece oamenii dezerteaza, inseala si calitatea actului de vanzare scade (eu ii numesc ‘vanzatori- gunoieri’ sau ‘rame’).
In ambele cazuri nivelul de ‘furt de timp’ si falsa raportare este inalt, numai ca pe cai diferite: daca primii petrec mult timp band cafele in OMV, a doua categorie sunt cei care asculta manele in masina, stand de vorba cu fetele, in vreme ce secventa de vanzare se rezuma la: ‘Mai aveti nevoie de ceva?’ si ‘Avem si noi niste banuti de incasat…’. In ambele cazuri nivelul de responsabilitate, constiinta, intiativa personala si norma sociala sunt reduse, si, ca urmare, productivitatea e slaba.
Din pacate, chiar si in firmele foarte bine organizate se fura si se minte, la greu. De exemplu, in multinationale, unul dintre indicatorii de performanta masurati este autoraportarea. Cu alte cuvinte, ce spui tu, despre tine. Pe aceasta baza se fac interviuri de angajare, premieri si promovari. Datorita acestei stari de lucruri, un individ cu mai putine scrupule, care minte respirand, si care se face simpatic celor din jur are multe sanse sa fie promovat, chiar daca el nu a muncit niciodata. Tin minte ca am preluat odata, cu un coleg de-al meu, Alin Batlan, o zona de vanzare din sectorul 5 de la fostul reprezentant de vanzari, Cristi P. Din cele 117 magazine scrise in rapoarte ca fiind vizitate in mod constant si continuu, Alin si cu mine am reusit sa identificam 5 (cinci)! Restul erau povesti, si rapoarte false. Pe la multe din magazinele scrise in lista nu trecuse niciodata, si cateva nu existau, nici macar geografic. Cristi P. a avut o cariera stralucita, ajungand director de vanzari national.
In aceste conditii, recomandarile mele, chiar daca par putin mai ‘neortodoxe’, sunt urmatoarele (si au si efect):
1. Instaurati un cod de conduita pentru echipa de vanzari (un fel de cele 10 porunci din Biblie). Insistati asupra unei atmosfere de ‘candoare si adevar’ combinata cu sindromul poporului ales (‘voi ati fost selectati din zeci de mii de aplicanti, samd…’). Recomand chiar o forma de juramant, pe baza valorilor si princpiilor firmei.
2. Nu proliferati controlul sistemic. Cu cat instaurati mai multe sisteme de control, cu atat oamenii vor gasi cai, care de care mai creative, spre a le evita. La limita, se formeaza un joc ‘de-a soarecele si pisica’ in care unii fac reguli, si altii descopera exceptii si cai de a le evita. Este o risipa de efort enorma, o lupta interna. In loc ca aceste energii sa fie folosite spre a castiga cota de piata, si a invinge concurenta, sunt irosite in lupte intestine.
3. Lucrati cu o marja de eroare de 10%. Controlul trebuie sa existe, dar sa nu fie strict. Singurul control real, este cel direct, vizitarea in teren. Care trebuie sa fie de doua feluri: planificata si surpriznica. Rapoartele sunt pentru casierii de la contabilitate, si pentru IT-isti.
4. Intr-o astfel de atmosfera, cuvantul primeaza. Orice forma de necinste prinsa (surprinsa sau dovedita), trebuie sanctionata strict si definitiv, prin eliminare. De obicei, vorbim de varful aisbergului. Asta se leaga si cu punctul 1, juramant de credinta, principii si valori. Principiul de lucru e ‘crede, dar si cerceteaza, din cand in cand’.
5. Nu recompensati banesc onestitatea. Asta include masurarea ‘acuratetei’ rapoartelor, si lucruri din aceasta categorie. Odata ce introduceti banii in ecuatie, conceptul de norma sociala cade.
6. Incurajati ideile si initiativa personala. Cea mai mare parte a efortului vanzatorilor se cheltuieste in activitati care nu aduc valoare, cum ar fi reaprovizionarea, sau ‘mentinerea relatiilor’. Intr-o astfel de stare de confort vanzatorii ajung sa actioneze mecanic, si nu observa oportunitatile de pe piata.
7. Promovarea trebuie facuta pe baza de reputatie, nu de auto-evaluare. Toate sistemele democratice din lumea asta isi aleg conducatorii pe baza reputatiei. Asta ii obliga pe acestia sa faca si lucruri bune, si sa fie si atenti la genul si calitatea relatiilor pe care le au cu ceilalti. Fundamental, asta ii obliga sa faca bine semenilor, pentru ca sa fie recunoscuti si apreciati.
8. Atunci cand vorbim de recompensa baneasca, regulile trebuie sa fie clare, usor de inteles, perfect transparente, si aplicabile fara derogari sau ‘exceptii’. Deasemenea, nu inlocuiti banii cu alte avantaje materiale, doar pentru ca sa faceti o ‘compensare’.
Orice om, oricat ar fi de moral, de bun, sau de credincios, nu are cum sa fie imun la ispita necinstei. Ca fiecare are un punct de ’stop’, care e mai ridicat sau mai coborat, face diferenta intre cei care isi insusesc un pix de la firma unde lucreaza, si cei care fac suveica cu banii clientilor, si falsuri in rapoarte, inventand clienti inexistenti pentru ca sa acopere furturile de cash. Din pacate, societatea in care traim nu ne ajuta foarte mult in crearea unui mediu propice descurajarii furturilor. Suntem inconjurati de situatii si exemple unde ‘baieti descurcareti’ fac ceva, copiaza un proiect in loc sa-l lucreze, inventeaza un CV, inventeaza sau renunta la reguli, mint, fura si inseala, si, in contextul actual al masurarii valorilor, ‘au succes’. Hence, sunt admirati.
Lipsa noastra, a celorlalti, de ‘bagare de seama’ le creaza acestora cadrul necesar sa continue astfel. Starea noastra de bine depinde de capacitatea noastra de a nu ne interesa ce fac altii, de a ne restrange cercul de interes. Ceea ce, intr-o perspectiva mai indelungata, creaza monstri. Tarile unde nivelul de cinste e cel mai ridicat, Danemarca, Finlanda, Noua Zeelanda, sunt acele tari unde oamenii sunt atenti la cei din jur. Vanzatorii cei mai buni sunt aceia care sunt atenti la cei din jur, observa, le pasa, actioneaza, fac bine. Dumnezeule, cat de bine se potriveste una cu alta!
