2. Nu vinzi suficient.
In primul rand, vreau sa discut ce inseamna cuvantul suficient. Exista doua mari situatii: prima, cand vanzarea nu acopera costurile (si, deci, cuvantul suficient e justificat, cel putin economic), si a doua, cand se refera la neatingerea unui target. Cu alte cuvinte ‘nu vinzi suficient’ inseamna, in toate cazurile: mai putin decat ceea ce s-a preconizat (fie de catre contabili, fie de catre seful departamentului de vanzari).
(Sa fiu clar inteles, aici nu vorbesc de oameni care nu vor sa vanda, pentru ca au ceva cu firma la care lucreaza, au moralul la pamant, sau sunt loviti de lene sau de prostie, din nastere. Vorbesc de oameni care vor sa vanda, isi fac ruta, si procedura de lucru zilnica, dar nu reusesc sa ‘vanda suficient’. Iar, de cele mai multe ori, vorbesc de oameni care nici macar nu sunt ajutati pentru ca sa vanda.)
Si astfel, atingem poate cel mai delicat subiect din mangementul de vanzari: targetul. Am doua comentarii fata de target. Primul: orice target, oricat de bine ar fi facut sau justificat, e aleator. Sunt cateva zeci de factori, obiectivi si subiectivi, interni sau externi, care pot influenta realizarea unui target. Targetul e o predictie. Si, ca orice predictie, supus incertitudinii. Al doilea: realizarea targetului, este, in realitate, raportul dintre ceea ce faci, si ceea ce te-ai angajat sa faci. Cu alte cuvinte, este relativ, nu absolut. Un bun negociator, care isi seteaza un target mai jos decat ceea ce se poate face in zona sau in perioada de timp respectiva, va sfarsi prin a incasa mai multi bani si mai multe premieri decat un exceptional performer, care nu a gasit de cuviinta sa traga suficient de jos numarul negociat initial.
Datorita acestor stari de lucruri, in cele mai multe organizatii targetul are mai mult un efect toxic, decat unul benefic. Anume, inhiba si limiteaza capacitatea vanzatorilor de a crea si se autodepasi. Vanzatorul lucreaza pana cand atinge targetul impus, propus, sau negociat, si se opreste (in cazul in care targetul e prea jos), sau renunta sa mai lucreze, cu moralul cazut, daca e cu mult prea sus fata de ce crede vanzatorul.)
Performanta unui vanzator este astfel perceputa din doua unghiuri de vedere: al raportului fata de predictie (forecast), si (sau) al raportului fata de numarul negociat initial. Deci, in realitate, atunci cand vorbim de vanzare insuficienta, pentru un vanzator care isi face treaba, vorbim de doua seturi de probleme: predictie / forecast necorespunzator, si negociere periodica a performantelor.
Sa le luam pe rand:
2. a) Forecast necorespunzator
Imensa majoritate a firmelor ignora, cu buna stiinta, rezultatele din viitorul indepartat, concentrandu-se, exclusiv, pe rezultatele viitorului apropiat, si, de cele mai multe ori, pe rezultatele urmatoarelor 30 de zile. Asta genereaza distorsiuni enorme intre declararea unei strategii, si realizarea ei. De cele mai multe ori, strategia e o schema frumoasa, cu cerculete si sageti, pe o prezentare powerpoint, care se da uitarii a doua zi, dimineata, cand telefoanele suna, si lista de e-mail-uri necitite e mai lunga ca niciodata.
- L-au anuntat ieri cat are targetul, si trebuie sa se obisnuiasca.
(Exemplele sunt numeroase: companiile americane care au intrat China la primul semn de deschidere, la jumatatea anilor ‘80, s-au retras pentru ca nu puteau face profit. Cele care au ramas, totusi, au castigat enorm, in urmatorii 20 de ani. In Romania, de curand, Pepsi a retras de pe piata bautura 7up light, pentru ca activa intr-o dubla-nisa, iar volumul vandut era mic. Dar nu a luat in considerare ca ambele nise, cea de un-cola, si cea de light, vor avea cresteri exponentiale in urmatorii ani, datorita trendurilor de consum.)
In consecinta, strategia e, de obicei, vorba in vant, exercitiu intelectual, iar ce ramane e forecast-ul: targetul previzionat. Intreaga activitate a firmei e concentrata in jurul acestui target, care devine leitmotiv, dar si scuza pentru diferite actiuni mai putin etice.
Targetul, si numarul la care s-a ajuns fata de target, primeaza in fata marturisirilor vanzatorilor. Nu o data am asistat la raspunsuri de genul: ‘Nu conteaza ce spui tu, conteaza ce numar trebuie sa facem noi.’. Aceasta stare de lucruri rupe practic veriga de raspuns si functiunea de feed-back a vanzatorilor, care aduc informatii proaspete din piata, catre firma. In termeni plastici, e ca si cum ai conduce o masina fara sa vezi ce ai in fata, cu un parbriz vopsit in negru. Ignorarea feed-back-ului vanzatorilor (de fapt, al clientilor, pentru ca vanzatorii sunt numai portavocea acestora) intrerupe un proces, normal, de ajustare a targetului.
De fapt, de cele mai multe ori, procesul insusi de creare a unui target nu exista. Targetul este visat de catre patron, si negociat cu nivelele ierarhice imediat inferioare. Clientii nu au nici un cuvant de spus in crearea unui target. In lipsa unei surse de informatii dobandita stiintific, crearea unui target capata aspecte emotionale. Nu de putin ori targetul (forecast-ul) e influentat fie de optimismul exagerat al vanzatorilor, (in cazul in care nu exista o pedeapsa reala pentru o finalitate profund gresita, iar procesul de previzionare e acolo doar pentru a genera un fals entuziasm) fie de pesimismul acestora, daca veniturile vanzatorilor sunt strict si direct legate de procentul realizata fata de un target pre-impus, si discutat.
Acum cativa ani, am facut un experiment cu un distribuitor din judetul Olt: am impartit vanzatorii in doua grupe, si am generat discutarea targetului pentru luna urmatoare. Primei grupe i-am cerut sa se concentreze asupra posibilitatilor, cat anume s-ar putea vinde in piata. Celei de-a doua grupe i-am atras atentia ca rezultatul efortului nostru de gandire se va reflecta in targetul impus luna viitoare, deci, in mod direct asupra banilor pe care ii vor face. Rezultatul a fost hilar, aproape uluitor: numarul final rezultat, pentru prima grupa, era de 4 ori mai mare decat pentru cea de-a doua! Din acest experiment am invatat ca: nu poti include feed-back-ul vanzatorilor in procesul de realizare a unui target, decat daca exista, deja setat, un cadru de lucru, din care ambele parti implicate in negocierea targetului sa aiba de castigat (daca acesta e, simultan, realist si provocator, in sensul de a lua in considerare si exploata oportunitatile existente).
Din tot ceea ce stiu, si pot sa-mi inchipui, nu exista un proces managerial care sa genereze un numar de forecast (target) perfect, tocmai pentru ca vorbim de multe variabile, printre care si de emotiile si prejudecatile, agendele personale si temerile oamenilor implicati.
O alta sursa de conflicte in interiorul unui departament de vanzari, privind targetul, este lipsa de masurare constanta (nu zic continua, ca deja e o vorba prea mare) a performantelor vanzatorilor. Mai precis, vanzatorii sunt inarmati cu informatii putine despre performanta lor, de obicei un singur numar, cel de vanzare, si, iarasi, de obicei, o data pe saptamana. Nu exista un ‘tablou de bord’ care sa arate vanzatorilor nu numai 1 (un)indicator de performanta, vanzarea, si toti indicatorii de performanta care au o legatura cu strategia de vanzare aleasa, si care sa le arate performanta relativa cu cea a echipei, si a celorlalti vanzatori. Urmarea e ca vanzatorii au parte de ’surprize’, si nu isi pot corela eforturile cu rezultatele obtinute. O buna parte, prefera sa-si intensifice eforturile de vanzare numai in ultima parte a lunii, cand trebuie sa-si atinga targetul. Aceste eforturi au ca rezultat obtinerea unor rezultate in forma de fierestrau, cu varfuri de sarcina la sfarsitul fiecarei luni, cu efecte negative asupra costurilor, calitatii serviciilor si productivitatii muncii.
Iar, atunci cand targetul devine cuvant de ordine, si diferenta intre a trai si a muri, vanzatorii incep sa faca greseli de selectie. Pentru un ciocan, orice arata ca un cui (Mark Twain). Unui vanzator disperat, orice interlocutor ii pare potential client. Urmarea e o risipa de efort si energie, in directii nefericite: potentiali clienti noi, clienti care sunt ’simpatici’, clienti oportunisti. In plus, lantul cedeaza acolo unde veriga e mai slaba: termene de plata, servicii suplimentare necuantificabile (de catre vanzator), dar care aduc, pe termen lung, pierderi financiare.
Incapacitatea vanzatorilor de a distinge intre clientii potentiali buni, si cei rai, doar din dorinta de a face o vanzare suplimentara, are efecte, pe termen lung, incalculabile. Orice firma are o lunga lista de clienti care au datorii, sau cu care nu s-a lucrat decat o singura data. Fiecare dintre acesti clienti e, in sine, o paguba. Majoritatea acestor clienti au fost contactati si contractati in perioadele de iures, cand se urmareste realizarea unui target, prin orice efort.
Vanzarile false incurajeaza predictiile false, si targetele nejustificate. Balonul de sapun se umfla. Sub presiunile de profit, targetele lunare sau anuale cresc, fara sa aibe un fundament real. Feed-back-ul vanzatorilor nu este ascultat, iar managerii de vanzari petrec mai mult timp in birou, in sedinte, decat pe teren. Productia sau comenzile de achizitie de materii prime isi planifica vanzari ulterioare, care nu au unde sa se deruleze. Iar, la un moment dat, balonul se sparge. Vine o luna cand nimeni nu mai vinde nimic. In disperare, marketingul face promotii, scade preturile. Iarasi, din disperarea de a face inca si mai multe vanzari, vanzatorii prezinta noile preturi, si, fie supara si antagonizeaza clientii, fie creaza stocuri nejustificate la clienti. In aceasta spirala, uneori intervine si necinstea. Vanzatorii promit lucruri imposibile, cum ar fi retur in cazul in care nu se vinde, doar pentru ca sa-si faca targetul. Apar actiuni de japca, sau loveste si fugi.
‘Stapanul zgarcit invata sluga hoata.’ La fel si patronul lacom. Stiindu-se hot, in cele din urma, vanzatorul pleaca.
Efectele unui forecast necorespunzator sunt negative si asupra moralului vanzatorilor. De exemplu, daca targetul este prea mare, de neatins, dupa 1-2 incercari timide, vanzatorul se lasa pagubas, si cade in faza de spleen, in care nu face mai nimic, vegeteaza. Daca targetul este prea mic, vanzatorul si-l face (are grija sa nu lase impresia ca si-l face prea usor, si, cu rare exceptii nu si-l depaseste cu mai mult de 10%), si iarasi cade intr-o stare de apatie, de plictis, de lipsa de activitate.
O contradictie evidenta apare intre metoda stiintifica de determinare a forecastului, si capacitatea enorma de adaptare, flexibilitatea oamenilor. Resursele enorme ale oamenilor se vad, cel mai bine, in perioadele de criza. De exemplu, in al doilea razboi mondial, proiectarea Jeep-ului Willis a durat 6 saptamani de la caietul de sarcini, la prototip. In acele vremuri, proiectarea unui autovehicul nou dura, in medie, 2 ani. Orice abordare manageriala, de tip Critical Path Schedule, ar fi avut rezultate dezastruoase. Liderii, antreprenorii, folosesc aceste resurse pentru ca sa faca salturi (quantum leap-uri), inspirand oamenii, si cerand rezultate si targete care, la prima vedere, nu par rationale. Tocmai irationalitatea acestora ii inspira pe oameni, sa faca lucruri extraordinare. De aceea nu de desconsiderat targetul irational, ca si metoda de motivare a oamenilor, mai ales daca atingerea respectivului target vine si cu o premiere masiva, de grup. In aceste situatii, instrumentul de masura nu e intrebarea: ‘Cat ai vandut fata de target?’ si ‘Cat de mult e intr-adevar mult?’, iar incercarea de raspuns la aceasta intrebare ne da valoarea adaugata extraordinara.
2. b) Negocierea targetului
In cele mai multe firme, exista un proces anual de negociere de target. De obicei, functioneaza cam astfel: seful vine cu o propunere, un numar, sa zicem 13, subordonatul (vanzatorul) plange, se zbate, riposteaza si se jura ca nu poate mai mult de 7. In cele din urma, pe cale de negociere, se ajunge la un numar de mijloc, sa zicem 10.
Nenorocirea cu acest numar e ca, fiind obtinut intern, pe cale de negociere, intre visele unei parti si durerile alteia, nu are nici un fel de legatura cu realitatea. Mai precis, poate fi masiv optimist, sau masiv subdimensionat: in orice caz, masiv irelevant. Singurii care sunt fericiti, in aceste circumstante sunt contabilii, care prefera sa lucreze cu numere clare, si managementul superior, ale caror prime sunt legate de realizarea unor numere.
- Prin setarea targetului ulterior efectuarii vanzarilor, suntem in stare sa mentinem o performanta individuala mai mare decat media
In unele firme, negocierea targetului este singurul proces seminificativ, care angajeaza oameni si resurse considerabile. Multi manageri, stiind ca urmeaza un proces de negociere, pornesc cu cereri de target cu intentie marite, pentru ca ulterior sa se ajunga la numarul dorit.
Cu totul altfel se desfasoara ostilitatile daca si vanzatorul are de castigat de pe urma unei vanzari suplimentare: deci targetul sa fie doar cel minimal, contabilicesc, pentru care se plateste salariu, iar orice vanzari care depasesc aceasta norma sa poarte comision. Conceperea unui cadru de realizare a performantei e insa o operatie mult mai dificila, si nu e subiectul acestei scrieri.
