In marea majoritate a organizatiilor, decizia nu se ia de catre un singur factor de decizie. (Cele mai multe cursuri de vanzari asta va spun.) In viata reala, decizia se ia de catre mai multi, care se consulta intre ei, formal, sau informal. Intre acesti mai multi, exista oameni:
- dispusi sa-si asume riscuri – putini – si
- oameni care cantaresc riscul fata de interesul propriu – cei mai multi -.
Si, ce e interesant, e ca cu cat interesul propriu e mai mare, capacitatea de actiune e mai mica: pentru ca orice risc, fata de un interes mare, pare nejustificat. E ca in matematica: orice impartit la infinit, da zero. De aceea actionarii, in marea lor majoritate, sunt prosti manageri: pentru ca nu isi asuma riscuri (exceptiile sunt antreprenorii, dar si ei isi pierd apetenta pentru risc, din momentul in care organizatia se mareste si multietajeaza). Interesul lor e prea mare. Din aceleasi motive, managerii supra-platiti sunt risk-avoider-i: au prea multe de pierdut in cazul in care ceva nu functioneaza bine.
Continuand, pe aceeasi idee: marea majoritate a initiativelor vine de la managementul mai prost platit (middle-management), nou angajati, si cei care sunt platiti in directa relatie cu cresterea vanzarii (sau a indicatorului de performanta urmarit). Daca dai unui tanar nou angajat un salariu de 100,000 Euro pe an, devine, brusc, evitator de risc: se comporta ca unul de 50 de ani.
Cu consultantii e aceeasi poveste. Consultantii sunt, eminamente, agenti de schimbare. O firma mare de consultanta, platita gras, are ca singur interes sa termine proiectul, sa-si incaseze banii, si sa mai scoata un proiect urmator. Daca acest interes implica schimbare, deci risc, fie. Daca un proiect se poate termina, cu risc minim, mai bine nu. In absenta schimbarii, rezultatele care vin sunt, de obicei, incrementale, si nu de salt.
Sa ne uitam la o structura de decizie formata, clasic, din trei nivele: proprietari, evaluatori, si implementatori. Orice nivel bine platit blocheaza o decizie, amanand-o (stalling).
E prea important, si atunci repet: principala reclamatie a vanzatorilor, pe lumea asta e stalling-ul: adica, impotmolirea. Zice vanzatorul: ‘Am vorbit cu cine trebuie, le-am facut o oferta, acum asteptam.’ Acesta e simptomul tipic.
Acum, inchipuiti-va ca sunteti vanzatorul: ca o bila, intre aceste niveluri. Cea mai simpla cale de vanzare e: intri pe la evaluator, te intelegi cu el, mergi la proprietar, acesta agreeaza si decizia e difuzata in toata organizatia.
Amanarea (stalling-ul) face ca nivelul (figurat mai jos, ‘peretele’) sa se comporte elastic, adica sa respinga bila. Ne-amanarea, interactionarea, e ca atunci cand bila se comporta plastic, si intra in perete. Tu, ca si vanzator, esti bila. Daca esti prins intre doi pereti care se comporta elastic, esti in capcana: nu mai poti iesi de acolo, decat dezangajatnd intreaga operatie.
Daca toate trei nivelurile sunt bine platite, in comparatie cu nevoile sau asteptarile acestora (toti peretii sunt elastici) nu ai nici o sansa sa vinzi – oricum, nu repede – pentru ca toti vor fi inclinati sa amane, la nesfarsit. Daca proprietarii si evaluatorii sunt elastici, singurii care au interes sa se schimbe ceva sunt implementatorii: venind de jos, schimbarea va fi lenta: s-ar putea sa dureze ani, pana cand ceva sa se intample.
Daca proprietarii si implementatorii sunt elastici, e perfect: cu niste evaluatori plastici, care vor schimbare, vei putea intotdeauna interactiona convenabil, si, in cel mai rau caz, astepti pana la urmatorul buget.
Daca numai proprietarii sunt elastici, schimbarea, de data asta, se petrece mai repede, chiar mai repede decat bugetul urmator. Iar in ultima varianta, cand proprietarii si evaluatorii vor schimbare, schimbarea se produce repede (prea repede) si vei avea probleme in derularea sau implementarea proiectului.
Haideti sa va dau un exemplu, care mi s-a intamplat de curand (asa, intelegeti mai usor). Am ajuns intr-o organizatie, unde implementatorii sunt dornici de training – au nevoie, sunt neinstruiti -, insa cele doua nivele superioare castiga foarte bine. In mod ceva mai putin normal, am fost trimis de un implementator (un vanzator) direct la un proprietar (directorul general). Acesta, m-a trimis un nivel mai jos, la un evaluator (managerul de vanzari), si m-am trezit prins intre doi pereti elastici.
Care e solutia in acest caz (pentru ca sa iesi din capcana stalling-ului)?
Dezangajezi – adica iesi din piramida de decizie, de unde esti blocat, intre cei doi pereti – si reintri intre un perete elastic si unul plastic. In cazul meu, am cerut sa merg pe teren (gratis!) cu vanzatorii. In acest fel, am creat un curent de opinie si presiune de jos in sus, si l-am angrenat, volens-nolens, si pe managerul de vanzari.
In acest moment, aveam doi pereti de partea mea (plastici adica): implementatorii si evaluatorii (vanzatorii si managerul de vanzari). Unde te poti bloca, intr-o astfel de situatie? La aprobarea pretului solutiei tale: care se face de catre proprietar. Acesta, in continuare, are un raport risc/ interes personal foarte mic – adica are prea putin de castigat luandu-si un risc, fata de cat castiga acum.
(Atunci cand intervine spaga, se modifica raportul dintre risc si interesul personal, in sensul urmator: spaga se adauga riscului, si raportul devine mai mare. Dar asta e un alt subiect.)
Singura sansa sa poti merge mai departe, cu un proprietar care nu isi simte durerea, e sa inceapa sa si-o simta. In cuvinte reale, asta se intampla cand ii scad vanzarile, sub nivelul asteptarilor lui, si stau acolo.
In organizatiile mici, antreprenoriale, unde proprietarul si evaluatorul coincid, si unde, de multe ori, implementatorii sunt si evaluatori, decizia se ia mult mai repede, pentru ca apetenta pentru risc e mult mai mare. (Interesul personal ramane mare, insa judecata nu mai e sub forma de raport risc/ interes persona, ci intr-o forma mult mai lucrativa risc/ ce pot obtine daca imi asum riscul.)
In organizatiile ‘batrane’, si foarte mari, avem 3 tipuri de personal:
- bagatori de seama, imensa majoritate, care au capacitatea de a amana, cere informatie, tine de vorba si te trimite sa cumperi sendviciuri;
- evaluatori -cerberi, putini, care pot sa spuna nu (directorul de finante, de exemplu), dar care te si pot amana;
- evaluatori -calauze, foarte putini, care te pot ghida catre cei care pot spune da, fara ca numai da-ul lor sa fie suficient
- proprietari, extrem de putini, care pot spune da, si nu, si care uneori te mai amana, doar ca sa se mai distreze.
Oamenii care spun da, intr-o astfel de organizatie, sunt protejati de catre ceilalti, pentru ca ei au toata responsabilitatea si puterea. Intr-o sedinta, da-ul lor cantareste mai tare decat oricare si oricat de multe nu-uri.
Atunci cand o decizie e luata de o combinatie de evaluatori, decizia nu e nici macar democratica: e cu drept de veto. Daca un evaluator spune nu, propunerea ta cade. De aceea e atat de important sa vorbesti cu toata lumea care e implicata in procesul de decizie, sau care ar putea fi afectata de decizia de achizitie. De aceea vanzarile B2B sunt atat de grele, si dureaza atat de mult.
Sa platesti un vanzator B2B pe baza vanzarilor, care sunt rezultatul foarte indirect al muncii lui de – nu se stie, de la cateva ore, la cate luni -, e extrem de frustrant. Pentru vanzator. Si il incurajeaza pe acesta, practic, sa nu munceasca corect. Sa nu stea de vorba cu toti cei implicati.
Cea mai mare greseala, pe care o vad eu acum, din varful copacului in care ma aflu, e tratarea vanzarilor B2B intr-un fel cantitativ, ca si vanzarile de bunuri de larg consum. Agricultura extensiva. Contactezi cat mai multi clienti, vorbesti cu cat mai multi achizitori, daca dai de 10 ori cu piatra la tinta, o data se nimereste. Urmarea directa e ca vanzatorul trece, efectiv, prin clienti, ca gasca prin apa. Daca e sa figuram ce se intampla, piramida noastra a deciziei, si bila noastra, vanzatorul, arata cam asa: 
‘Vanzatorul inceraca, o data, marea cu degetul, lasa o oferta, si pleaca.
