Solution Selling (Vanzarea concentrata pe solutia la problema clientului)- partea 2

Intelegerea fazei in care se afla clientul nu este o garantie a vanzarii. Dupa cum vedeti, cu exceptia situatiei in care clientul se afla in Faza 0, orisicare alta faza ne indrituieste sa stam mai departe de vorba. De acum incolo, mergem pe procesul PCDOM SEFSA

PROBLEMA

Rafinarea problemei se face in doua feluri (mari):

  • printr-o intrebare umbrela, din categoria ‘Spuneti-mi mai mult despre…‘, sau
  • printr-o repetare a celor spuse de client, astfel incat sa-l incurajam sa spuna mai multe, si, astfel, sa-si rafineze singur spusele. ‘Ati spus ca… mai e si altceva?’

De obicei pasul de determinare a problemei se incheie cu o intrebare de verificare, care sa confirme ca discutia va fi despre problema reala, si ca e singura problema care trebuie discutata.

Pana acum, nu am aflat decat problemele clientului: durerile acestuia. Un bun vanzator si le si noteaza. Acum trebuie sa aflam criteriile dupa care se face alegerea furnizorului: criteriile de cumparare. Uneori, acestea ne sunt date de catre client, atunci cand le cerem. Insa, de cele mai multe ori, clientul nu ne da toate criteriile: fie pentru ca nu le stie, fie pentru ca nu vrea sa ni le dea pe toate, si ne invita sa le aflam.

# Capitol Ce inseamna Intrebare Cum suna
1 Rafinarea problemei P Intrebare umbrela Spuneti-mi mai mult despre…
2 PROBLEMA Repetare Ati spus ca… Mai e si altceva? (E corect?)

CRITERII – AFLAREA CRITERIILOR DE CUMPARARE

In acest stagiu, vanzatorul trebuie sa rafineze spusele clientului, pana cand ajunge sa identifice, clar si corect, criteriile de cumparare ale acestuia. De multe ori, cererile initiale ale clientului sunt diferite (mai multe, mai complexe) decat criteriile de cumparare reale, identificate, prin rafinare, la sfarsit.

O prima intrebare care trebuie pusa e de genul: “Care sunt criteriile pe baza carora faceti achizitia?”, sau, mai simplu, “Ce anume va intereseaza la produsul sau serviciul…” (respectiv, pe care vrea sa il achizitioneze). Cei mai multi clienti vin cu o lista de 4-5 criterii, printre care si pretul de achizitie. Chiar daca nu spune pretul de achizitie ca si criteriu, acesta exista, si este extrem de important atunci cand se dimensioneaza solutia, deci, cand se ia decizia. In capul clientului se produce o matrice de felul urmator:

tabsmiley

Furnizorul care reuseste sa bifeze toate criteriile de cumparare, va fi furnizorul preferat. Ceilalti, vor fi judecati prin comparatie cu acesta.

Criteriile se afla in doua moduri:

  1. punand intrebari legate de veridicitatea durerilor (problemei) expuse. De exemplu, atunci cand clientul spune: ‘As dori un copiator care sa aibe viteza de printare mare.” raspunsul corect este ‘ Daca noi va furnizam un copiator cu viteza de printare mare, cumparati?’ de obicei raspunsul e negativ, si urmeaza: ‘Ce alte conditii mai trebuie sa mai indeplineasca oferta noastra, pentru ca sa decideti achizitia?’
  2. intreband direct: ‘Care sunt criteriile pe baza carora faceti achizitia?’

La sfarsit, se mai pune o intrebare de verificare, atunci cand se repeta toate criteriile aflate: ‘Daca noi indeplinim criteriul 1, 2, 3, samd, mai e ceva ce  v-ar interesa, si v-ar afecta decizia? Astfel minimizam sansele de a avea surprize ulterior, prin aparitia unor criterii noi.

3 Identificarea criteriilor de cumparare C Intrebare de verificare a veridicitatii problemei Daca noi gasim o rezolvare pentru problema 1, ati fi interesat sa cumparati? Daca noi indeplinim criteriul 1, criteriul 2, criteriul 3 si criteriul 4, mai e vreun alt criteriu care trebuie sa fie luat in considerare?
4 CRITERII Intrebare directa Care sunt criteriile pe baza carora faceti achizitia?

DECIZIA

Un element important al procesului de vanzare e sa determini harta deciziei: cine ia decizia, si cine influenteaza decizia. Din acest punct de vedere, avem 3 tipuri de personaje: proprietari-decidenti, evaluatori-calauzitori (+), evaluatori-portari (-), si implementatori. Toti sunt importanti in procesul de decizie, insa trebuie sa fie tratati separat, si diferit, pentru ca au criterii de cumparare, si interese diferite.

Deoarece modul de interactionare cu fiecare tip de personaj nu difera fundamental (intrebarile care se pun sunt aproximativ aceleasi, si un proces de analiza trebuie facut oricum), nu intru in detalii, care ar putea fi de mai putin folos. Va fac doar o singura recomandare: la inceputul secventei de vanzare, la primul contact (si de fiecare data) sa va creati un debuseu pentru ca sa puteti vorbi si cu restul persoanelor care ar putea fi afectate de decizia de achizitie, spunand ceva de felul urmator: ‘Procesul de lucru al firmei mele imi cere sa stau de vorba cu toti cei care ar putea fi, intr-un fel sau intr-altul, afectati de achizitie, sau implicati in procesul de achizitie. Aveti vreo problema cu asta?’. Aceasta cerere, care la prima vedere pare benigna, va poate scoate in incurcatura, in cazul in care stati de vorba cu un evaluator-portar, care pretinde ca ia decizia, dar nu o ia in realitate.

Trasaturile acestor personaje sunt:

PROPRIETARUL DECIDENT: Ii pasa primordial de bani, si de indicatorii financiari si de performanta ai afacerii. Grosul evaluarii il lasa evaluatorilor, celor care se ocupa de asta. Se bazeaza pe ceea ce ii spun evaluatorii. Are o mare putere de influentare in cadrul organizatiei.

EVALUATORUL CALAUZA: Vrea sa ajute in rezolvarea problemelor, si finalizarea procesului de vanzare. Da indicatii de ce, si cum trebuie facut. Ii pasa de o sumedenie de lucruri, si, ca si evaluatorul -portar, dimensioneaza problema si solutia, precum si bifeaza criteriile de achizitie.

EVALUATORUL PORTAR: Cu toate ca dimensioneaza problema si solutiile, si bifeaza criteriile de cumparare, nu permite trecerea mai departe daca un numar de criterii initiale nu a fost indeplinit, si, fiecare in parte, perfect.

IMPLEMENTATORUL: Vrea sa munceasca cat mai putin, si sa castige cat mai mult: efort minim si beneficii maxime. Poate influenta procesul de achizitie, prin feed-back negativ, sau refuzul de a coopera. Nu exista o buna comunicare cu nivelul superior, evaluatorii. Interesul propriu primeaza.

Orice pas de intelegere a deciziei se termina cu o intrebare de verificare, prin care ne asiguram ca nu avem parte de surprize ulterior, si ca stim care este genul de influenta pe care il are interlocutorul asupra deciziei de achizitie. Se pune intrebarea: ‘Daca noi indeplinim criteriile Dvs. de cumparare, veti lua decizia de achitie?’ Daca raspunsul e negativ, vom intreba: ‘Cine mai influenteza decizia de achizitie, in acest caz?’

5 Identificarea deciziei D Intrebare de verificare Daca noi indeplinim cerintele Dvs. (criteriile Dvs de cumparare), Dvs veti lua decizia de achizitie? (Mai e si altcineva care are influenta asupra deciziei?)
6 DECIZIE Intrebare directa Cu cine trebuie sa vorbim, pentru ca sa obtinem o achizitie? (o decizie?)

ORDINEA- SCALA DECIZIEI DE CUMPARARE

Ordinea se refera si la DECIZIE, si la CRITERII: dar cea mai importanta e ordinea criteriilor. Fiecare client are o anumita procedura de cumparare, iar noi trebuie sa ne raliem acesteia. Identificarea numai a criteriior de cumparare, dar nu in ordinea corecta, nu va genera decizie favorabila de achizitie. Ne putem da seama daca am pus criteriile in ordinea corecta, repetand intrebarea: ‘Deci, daca noi va dam, criteriul 1, 2, 3, 4… cumparati?’ Daca raspunsul nu e din toata inima, inseamna ca am gresit scala criteriilor de cumparare. Putem intreba direct daca le-am pus in ordinea corecta, sau pune intrebari succesive pentru ordonarea acestora.

Aceeasi operatie trebuie facuta si daca e vorba de o organizatie care are mai multe persoane decidente, pe niveluri: trebuie sa aflam care e procedura de cumparare, din punctul de vedere al hartii deciziei. De obicei, asta se afla de la un evaluator – calauza, sau de la un implementator cu vechime in firma respectiva, care ne e favorabil.

Acest pas nu trebuie incheiat decat atunci cand suntem siguri ca am pus toate criteriile in ordine, si raspunsul clientului este clar, direct, si hotarat. Este o mare greseala sa facem o treaba de mantuiala in acest pas: de fapt, aceasta este calea sigura catre obiectii.

7 Scala deciziei de cumparare O Repetarea criteriilor aflate Din ce am vorbit pana acum, Dvs doriti urmatoarele (aveti urmatoarele criterii de cumparare: criteriul 1, criteriul 2, criteriul 3, criteriul 4. E corect? Le-am pus in ordinea corecta?
8 Intrebare de ordonare a criteriilor Care din cele 4 criterii e cel mai important pentru Dvs.? Dar dintre criteriul 4 si criteriul 3, care e mai importanta? Dar dintre criteriul 3 si criteriul 2? (samd…)
9 ORDINE Intrebare de verificare a scalei deciziei de cumparare Deci, daca noi va dam, in ordine: criteriul 4, criteriul 3, criteriul 2, si criteriul 1, ar fi o solutie pe care ati lua-o in considerare? Ati cumpara o astfel de oferta?

MASURAREA (DIMENSIONAREA) PROBLEMEI SI A SOLUTIEI, din perspectiva clientului

Clientul poate sa isi constientizeze problema, dar sa nu o dimensioneze corect. La fel, poate sa fie constient de existenta unei solutii, dar sa o subdimensioneze, si, ca urmare sa nu aiba un buget suficient pentru achizitionarea acesteia. Intrebarile dina acest pas sunt mai delicate, si necesita o baza de incredere deja formata. Daca aceasta baza nu exista, clientul va minti, si, de obicei, va subdimensiona solutia suficient de mult, incat nici macar o operatie de negociere de pret sa nu mai fie de folos. Uneori, in acest pas, trebuie sa intram in detalii cu clientul, si sa judecam, impreuna cu acesta, adevarata dimensiune a problemei.

La fel de important este sa intelegem care este universul de timp in care gandeste clientul, atunci cand vorbeste de problema si de solutie. Daca gandirea clientului e eminamente tactica, si gandeste doar in termeni de vanzare lunara, va fi foarte greu sa discutam cu el in vanzari si intoarcerea investitiei in solutie intr-un an, sau mai multi.

Cel mai adesea, raportul dintre dimensiunea problemei si cea a solutiei trebuie sa fie de 10:1, sau mai radicala. Uneori, aceasta presupunere se poate folosi ca atare, mai ales atunci cand clientul se eschiveaza la intrebarea dimensionarii solutiei, sau da o cifra ridicol de mica, care nu poate fi evident luata in serios.

Ca la fiecare pas in parte, trebuie sa incheiem cu o intrebare de verificare, care sa confirme spusele clientului, si care, pe legea consecventei, sa il impiedice sa se razgandeasca cu usurinta ulterior: ‘Daca noi va furnizam o solutie in termenii Dvs., respectand criteriile Dvs. (le enumerati) cumparati?’

10 Dimensionari (Masuratori) M Dimensionarea problemei Daca ne uitam la problema / durerea Dvs., cat ati avea de pierdut, in cazul in care ati lasa-o asa? (Pe ce perioada de timp judecati pierderea?)
11 Dimensionarea solutiei Daca ati avea o solutie pentru problema Dvs., care sa indeplineasca toate criteriile de cumparare relevate mai devreme, cat ati fi dispus sa platiti pentru respectiva solutie?
12 MASURATORI Comparatie intre dimensionarea problemei si cea a solutiei (verificare dimensionarii solutiei) Daca ne uitam la [dimensiunea problemei] si [dimensiunea solutiei], ati fi dispus sa platiti [dimensiunea solutiei] pentru ca sa va rezolvati problema? (Deci, doar ca sa inteleg eu corect: daca primiti o oferta care sa respecte criteriul 1,… ,criteriul 4, care sa fie de pana in [dimensiunea solutiei], cumparati?)

Numai in acest moment suntem pregatiti sa facem o propunere. Daca insa clientul foloseste dimensionari radical gresite pentru problema si solutie, recomandarea mea e sa mai asteptati, sa nu veniti cu solutia voastra, pana cand isi insuseste termenii realitatii.

[va urma]