3. Ceea ce vinzi nu face suficient profit
Cei mai multi angajatori vad vanzatorul ca pe un centru de profit, si calculeaza eficienta acestuia in termeni de cat profit fac. Cu alte cuvinte, cat vand (valoric), minus costul produselor, si costul operatiilor asociate vanzarii. Cei mai multi vanzatori sunt perfect constienti de valoarea a ceea ce vand (ca si numar) dar nu realizeaza valoarea adaugata a ceea ce vand – cat ramane in firma, in urma unei vanzari. Asta se datoreaza si inclinatiei organizatiilor de vanzari de a masura un singur indicator, si anume realizarea targetului.
Caile prin care se poate obtine mai mult profit sunt:
a) vanzare mai mare (ca si valoare) care poate rezulta din: vanzarea unei cantitati mai mari, sau vanzarea cu un pret mai mare pe fiecare bucata vanduta;
b) costuri mai mici: fie costul produselor vandute, fie costurile asociate vanzarii.
Vanzatorul nu poate influenta costul produselor vandute, decat indirect, in masura in care comanda unor cantitati mari de produse /servicii scade costul de productie. Iarasi, pretul cu care poate vinde depinde nu atat de vointa lui, cat de cadrul de lucru, de situatia de pe piata, si de capacitatile de negociere ale partilor implicate. Iar cantitatea vanduta e iarasi legata de nevoile si capacitatile de consum ale clientului. Daca e sa sintetizam, influenta vanzatorului asupra profitului se face:
1. direct, prin vointa vanzatorului de a vinde o cantitate cat mai mare si la un pret cat mai mare;
2. indirect, prin micsorarea costului produselor vandute, atunci cand se comanda cantitati mari;
3. (iarasi) direct (si, in mare parte, personal) prin micsorarea costurilor asociate vanzarii.
Greseala fundamentala a tuturor managerilor de vanzari este ca nu recunosc ca principalii contribuitori la profit sunt clientii existenti, si nu clientii potentiali. Cele mai multe firme investesc la greu intr-o masa de clienti necunoscuti (numiti si clienti potentiali, sau target potential), si mult mai putin in clientii cu care deja se lucreaza. O impartire corecta a bugetelor ar trebui sa fie astfel:
-
60% pe clienti existenti, cu care se lucreaza;
-
30% cu clienti potentiali, cu care nu se lucreaza, dar cu care s-ar putea lucra;
-
10% catre Univers, adica catre populatie, marea masa muta, pentru crearea de imagine si perceptie corecta.
In firmele conduse de departamentele de marketing, si mai ales acolo unde marketingul este definit, in principal, ca activitate de creare si cheltuire de bugete de advertising, efortul financiar al firmelor merge in proportie covarsitoare catre Univers (70-80%), din dorinta (de cele mai multe ori foarte scumpa, si gresita) de a crea ‘pull’, si numai restul catre clientii existenti si potentiali. Mai mult, organizatiile de vanzari, care, de la bun inceput sunt vaduvite de bugete generoase, isi impart, la randul lor, in mod gresit, bugetele, si cheltuiesc mai multe resurse in atragerea si convingerea unor clienti potentiali, decat in cresterea si hranirea clientilor existenti.
Daca ne uitam la curba vanzarilor si profitabilitatii (curba vietii unui produs), vedem ca profitul urmeaza vanzarilor: cu alte cuvinte, trebuie mai intai sa vinzi, apoi sa scoti profit. Clientii care sunt cei mai importanti contribuitori la profit sunt clientii fideli, si heavy user-ii, clientii care cumpara cantitati. Legea lui Pareto (curba 20-80) care spune ca: 80% din profit este facuta de 20% din clienti (aceasta proportie se intalneste in cele mai multe cazuri, dar sunt si situatii cand avem un 10-90, ca si situatii – de exemplu la bunurile de larg consum bine distribuite, si cu un consum constant si mare, cand ne apropiem de curba ideala: 35-65) desi cunoscuta, e ignorata. Iarba de dincolo de gard pare intotdeauna mai verde decat iarba de la tine din curte. Mai mult, clientii fideli si clientii grei renunta mai greu la un produs, catre sfarsitul vietii acestuia, si, ca urmare, sunt principalul target pentru perioada cand un produs devine ‘vaca de muls’.
Din pacate, orice cadru de lucru care recompenseaza efortul vanzatorului de a vinde cat mai mult si cat mai scump, altereaza intentia vanzatorului. Cu alte cuvinte, nu poti pastra, simultan, intentia superioara, si exigentele cresterii profitului, cu orice secventa de vanzare facuta. In loc sa vrea sa ajute, vanzatorul vrea sa vanda, spre a atinge un anumit target, si, ca urmare, nu mai serveste in mod direct interesele clientului, in sensul de a-i rezolva acestuia durerile, ci urmareste, (uneori, pe orice cale), obtinerea unei comenzi sau a unui contract. Aceasta atitudine duce direct in vanzarea veche, si determina reactii de aparare si rezistenta din partea clientului, la propunerile vanzatorului, concretizate in obiectii, negocieri, reclamatii, si, in general, alterarea relatiei.
Este binecunoscut faptul ca vanzatorii se impart in doua mari categorii:
-
constructori de profit, cei care urmaresc si reusesc, prin vanzare mai multa, cu pret mai mare, sa aduca mai multa valoare in firma, si
-
constructori de relatie, cei care, prin ajutarea clientului si reciprocitati, pastreaza satisfactia acestuia la cote inalte.
Din cauza cerintelor de performanta (iar, in vanzari, performanta inseamna, de cele mai multe ori, numar de vanzare), si a modului tactic, pe termen scurt, de a vedea lucrurile (derivat, trebuie sa recunoastem, din alergarea dupa profit), cei mai multi manageri nu reusesc sa pastreze un echilibru intre cerinta de profit, si cerinta de relatie, si, de obicei, obtin una din defavoarea celeilalte. Un alt element care contribuie la aceasta stare de lucruri e ca targetul se masoara cu usurinta – se translateaza usor in numere – in vreme ce relatia, nu. Putine firma recunosc necesitatea unei relatii, si accepta, de exemplu, ca vanzatorul sa ‘faca curte’ clientului o perioada indelungata, inainte de a-i vinde. De cele mai multe ori, vanzarea se doreste a fi facuta imediat, chiar daca nu sub cele mai favorabile auspicii.
Am vazut deseori situatii cand vanzatorul a vandut o cantitate de orice, mica, ‘numai sa fie’, fara sa fi inteles care era nevoia clientului, fara sa rezolve o problema a clientului, si, implicit, fara sa reuseasca sa cladeasca o relatie cu acesta.
Poveste: eram pe teren cu agentul unei firme care vindea adezivi de gresie si faianta (saci mari cu prafuri). Firma, fiind in perioade de acumulare, avea ca si indicator de performanta urmarit cresterea numarului de clienti cu care se lucra. Ca urmare, orice client care stoca materiale de constructie, era abordat. Am ajuns la un magazin – depozit, mai curand mic, care stoca si vindea materiale pentru instalatii sanitare si electrice, si mai avea, in spate, in curtea semi-deschisa, si ceva vopsele, fier-beton, cantitati mici. Vanzatorul i-a propus – si a reusit – sa introduca cate 5 saci din cele mai vandute 4 SKU-uri pe care le avea. La prima vedere, propunerea – si operatia – pareau corecte. Insa vanzatorul a omis cateva lucruri esentiale:
-
nu a inteles care e situatia concurentiala a respectivului magazin. Pe aceeasi strada, ceva mai incolo, era un depozit specializat in adezivi, prafuri si vopsele, care avea o suprafata mare de expunere, acoperita.
-
nu a rezolvat problema de vizibilitate a produselor pe care le vindea. Intrai in magazin, vedeai numai articole pentru instalatii. Mergeai in spate, in curte, vedeai fier beton, tevi, si altele. Sacii de adeziv erau pusi pe un palet, intr-un colt, unii peste altii.
-
ca urmare, doar a facut o vanzare, nu i-a dat clientului o ‘masinuta la cheie’, doar sa invarta cheia in contact si sa mearga cu ea.
Recunosc, eu eram acolo, cu el, si puteam sa corijez situatia asta. Si mai recunosc, nu m-a dus capul, la fata locului. Cateva luni mai tarziu, fiind pe teren cu acelasi vanzator, l-am intrebat despre clientul respectiv. Mi-a spus ca nu a mai trecut pe la el, ca nu i s-a vandut marfa data. ‘Hai sa-l vedem.’ – i-am sugerat eu. Sacii dati erau in acelasi loc, numai ca acum erau deja bolovaniti. Omul ne-a facut scandal sa-i facem retur, sa-i dam banii inapoi. Avea dreptate.
Din povestea asta am invatat ca: nu trebuie sa lucrezi cu toata lumea. De la un nivel in jos, nu mai e nici macar win-lose, e lose-lose. Exista un nivel minimal de colaborare si comanda: daca se coboara sub acel nivel, etica profesionala ar trebui sa ne indemne sa nu vindem.
Aceeasi situatie e valabila si pentru vanzarea de servicii. La fel e si pentru vanzarea de bunuri de larg consum, cu deosebirea ca, pentru acestea, distributia creaza publicitate. Am asistat la urmarile unui program de ‘extindere de acoperire’ efectuat de L’Oreal: s-a dat un pachet, ce-i drept in conditii exceptionale, gandit pentru magazine mici: la 4 bucati de sampon, 2 gratis – iar pachetul era asa gandit incat sa aibe, din livrare 4 SKU-uri. Puse langa Head & Shoulders, cu termen de plata prelungit: o gandire ‘de marketing’, la prima vedere corecta, care nu a facut decat sa reteze posibilitatea de colaborare cu respectivele magazine. Tocmai pentru ca erau putine, tocmai pentru ca nu s-a lucrat pe toate verigile ‘lantului slabiciunilor’ (vedeti un articol anterior pe aceasta tema), si pentru ca era vorba de produse care se adresau, prin pret, pozitionare, si calitate, unui alt target, bucatile de sampon date au inghetat in galantar – ca si posibilitatea de colaborare ulterioara cu acele magazine. Oamenii (patronii) au cerut, pe buna dreptate, sa li se faca retur la sampoanele pe care nu le vandusera, pentru ca sa se puna problema unei colaborari viitoare.
De cele mai multe ori, in astfel de cazuri, decizia de a lucra ‘pe profit’ sau ‘pe relatie’ cu un anumit client apartine vanzatorului, in functie de situatia de la fata locului: cu cine discuta de obicei, cat de riguros e managementul clientului, cat de sensibil e clientul in cazul in care realizeaza ca, de fapt, a fost ‘tepuit’, si care sunt nevoile lui, personale, de realizare a unui target, pentru ca sa-si incaseze salariul si comisionul.
Daca vanzarea s-ar face corect, ar trebui sa se desfasoare astfel:
1. Realizarea unui cadru de incredere (primul stagiu al vanzarii) – operatie care dureaza o perioada, si necesita un numar de intalniri, reciprocitati, verificari si discutii reale. In aceasta perioada se pot face vanzari, dar numai decorative, la cererea clientului, si numai daca vanzatorul simte ca nu il defavorizeaza. Un raspuns foarte bun, din partea vanzatorului - pentru ca sunt multe situatiii cand clientul ‘te incearca’ sa vada daca esti disperat dupa vanzare, si face, cu intentie, o comanda mare, dar de care nu are nevoie – ar fi sa refuze livrarea unei cantitati mari, sau unor produse nefavorabile clientuui, pana cand cadrul de incredere nu se desavarseste. Nu o data am vazut vanzatori care recomandau direct: ‘Eu nu as lua produsul asta.’. La prima vedere, actiunea parea contraproductiva. In realitate, o astfel de recomandare intareste relatia cu clientul, si ajuta la obtinerea unor vanzari mai mari, ulteior.
2. Intelegerea (in profunzime) nevoilor (dorintelor, problemelor, aspiratiilor, motivelor de cumpare sau de actiune) clientului. Iarasi, vorbim de discutii, de timp de buna calitate petrecut impreuna, de servicii facute clientului, de reciprocitati si – foarte important – de interesul real al vanzatorului fata de clientul din fata. In realitate, de cele mai multe ori, lucrurile stau strict invers: vanzatorul arata interes numai catre acei clienti, putini la numar – intre 5% si 20% din numarul de clienti cu care lucreaza – cu care deja s-a creat o relatie de colaborare (de obicei din motive nu neaparat organizate, cum ar fi: clientul e un om deosebit, exista o chimie interpersonala, sau, pur si simplu, vanzatorul a picat la momentul potrivit in locul potrivit un numar de dati consecutiv). Marea majoritate a firmelor reneaga discutia, ca si principal instrument de lucru cu un client; in aceste conditii vanzatorii sunt tratati ca elemente ale unui mecanism industrial, si incurajati sa viziteze un numar de clienti in ordine, pe banda rulanta, in defavoarea unor discutii relevante. Vizitarea mecanica genereaza relatii de slaba calitate; relatiile de slaba calitate nu favorizeaza, pe termen mediu si lung, realizarea de profit cu un client.
3. Intelegerea disponibilitatilor si limitarilor financiare ale clientului (numerizarea problemei). Sunt exceptii cazurile in care se discuta cu clientul despre: cifra acestuia de afaceri, obiectivele de vanzare comune, pe termen lung, ale clientului si furnizorului, nevoile clientului de profit, sau cum isi administreaza fluxul de numerar (cash-flow-ul), si, de cele mai multe ori vina apartine exclusiv vanzatorului, care e analfabet financiar. Prea putine firme isi instruiesc vanzatorii in domeniul financiar, si, de cele mai multe ori, nici macar notiunile de baza nu sunt prezentate, damite insusite. Coroborat cu lipsa de intelegere a nevoilor si valorilor clientului, aceasta situatie genereaza diagnostice financiare gresite: cu alte cuvinte, vanzatorul crede ca poate vinde solutii mai scumpe decat isi poate permite clientul sa achizitioneze.
Senzatia pe care o simte un vanzator care e nestiutor financiar e ca ‘impusca in intuneric’. Momentul prezentarii solutiei e asteptat cu infrigurare, si presupune risc, si incertitudine. Intrebarea care si-o pune e de felul: ‘O sa accepte solutia mea?’, ‘Nu cumva ii cer prea mult / nu cumva ceea ce ii vand eu e prea scump si nu-si permite?’. Daca solutia e acceptata, si tranzactia se efectueaza, vanzatorul ramane cu o alta nedumerire: ‘Nu cumva i-am cerut prea putin / puteam sa vand mai mult, sau mai scump?’.
O alta greseala care mineaza obtinerea de profit este necompararea dimensiunilor problemei, respectiv a solutiei, chiar daca problema a fost dimensionata corect. Nimeni nu plateste o solutie de 500 de lei, pentru rezolvarea unei probleme de 2,000 de lei – pentru ca e mult mai usor sa nu faci nimic, adica sa nu cheltuiesti 500 de lei. Cei mai multi vanzatori, care au un set dinainte stabilit de preturi si discounturi:
-
nu fac nici un efort sa afle si dimensioneze problema clientului. Peste acest stagiu se trece ‘pe repede inainte’, tocmai pentru ca, indiferent de dimensiunea problemei, solutia (“oferta”) este aceeasi. Daca nu am posibilitatea de a-mi flexibiliza oferta la situatia clientului, de ce sa ma mai chinui sa-i aflu dimensiunea problemei? Ofertez, si gata. Iese: bine. Nu iese: asta e.;
-
daca aud o obiectie de pret, se blocheaza, si luneca in negociere (vezi articolul Obiectia de pret);
-
conditioneaza calitatea relatiei cu clientului, de o discutie ‘blanda’ in domeniul pretului;
-
merg cu discountul ‘pana la capat’, doar pentru a obtine o comanda. Daca acest ‘capat’ este atins, solicita, mai departe, discounturi suplimentare, de la sefi;
-
nu sunt interesati de componenta de profit a activitatii lor, ci numai de cea de vanzare, specific, de realizare a targetului. Cred ca: ‘cheltuielile asociate activitatii de vanzare sunt bugetate oricum’, si nu incearca sa le reduca, decat atunci cand li se da peste mana.
Numai o organizatie cu vanzatori dedicati, loiali, corect masurati si platiti poate fi profitabila, iar decizia de profitabilitate sa poata sa fie coborata pana la nivelul vanzatorului, in secventa de vanzare. In lipsa unei astfel de situatii vanzatorii ‘actioneaza’, dar nu ‘fac bani’ pentru firma, in adevaratul sens al cuvantului.
- Sugerez ca vanzatorii sa-si plateasca singuri cheltuielile de deplasare, iar banii sa fie luati in avans. In felul acesta, putem consolida un buget temporar, din care sa platim salariile. Asa face si guvernul Pogea, cu taxa forfetara, si, dupa cum vedeti, s-a aprobat.
