Interferenta rolurilor (sau cum marketingul, trade marketingul si vanzarile se asimileaza reciproc)

Marketingul e – asa se crede – departamentul care creaza povesti pentru consumator, pentru ca acesta sa incerce produsele, sa aiba o parere buna despre ele, si sa repete incercarea. In aceeasi logica, vanzarile determina interlocutorul, prin tehnici si tactici verbale, sa nu spuna ‘Nu.’.

Modul cum a fost – clasic – organizata activitatea de vanzare a fost pe ‘caprarii’, luand elementele lantului trofic:

  • cineva se ocupa de consumator – marketingul;
  • cineva se ocupa de shopper si de achizitor – trade marketingul;
  • cineva se ocupa de client (cel care cumpara direct de la mine, si imi plateste direct) – vanzarile.

Aceste roluri sunt invechite si ne-eficiente. In primul rand, nu sunt armonizate: ceea ce inseamna ca gasim oameni diferiti care fac lucruri diferite, fara legatura intre ele, in parti diferite ale frontului.

De ce marketingul sa nu contribuie la initierea relatiilor cu clienti noi?

De ce vanzarile sa nu intre in legatura cu consumatorul, si sa-i dea, pe loc, solutii pentru problemele sale?

De ce trade marketingul nu poate initia actiuni relevante pentru – simultan – consumator si client?

In ziua de azi, functiunile de mai sus se intrepatrund.

Vanzarile dau solutii problemelor clientului. Nu de putin ori, vanzatorii sunt cei care creaza povesti care se raspandesc.

Marketingul transforma necunoscuti in clienti potentiali, dar si (prin metodele ‘teleselling’ si ‘abonament’) duce clientii potentiali in prospecti,  interlocutori, clienti si activisti.

Trade marketingul, atunci cand nu mai diferentiem destinatia eforturilor fiecaruia, isi pierde individualitatea.

Fiecare discuta cu fiecare – si, la fel, intre ei. Clientul poate fi atras (marketing), abordat (vanzari), informat si momit (marketing si trade marketing). Continuarea poate fi o discutie (vanzari), o oferta (vanzari si trade marketing), un abonament sau o cumparare automata (trade marketing si marketing). Inchiderea poate fi o solutie customizata (vanzari), o oferta speciala (trade marketing) sau un ‘abonament’ continuat (marketing).

Rolurile fiecarui departament nu mai tin de tipul de client cu care interactioneaza ci de rolul pe care il are, fiecare, in metoda de vanzare aleasa (procesul de vanzare). Iar, cel mai frecvent, metodele de vanzare gliseaza intre ele: deci trebuie toata stapanite, si procedurizate.

O organizatie care e ‘customer oriented’ poate porni initiative din orice punct al lantului trofic:

  • buyerul (achizitorul) poate cere un tip sau o varianta de produs;
  • marketerul poate descoperi o nevoie neacoperita a consumtaorului;
  • clientul isi comanda nu neaparat ce e pe lista, ci ceea ce i se potriveste.

In atari conditii, marketerul trebuie sa ia in considerare nu numai ce vrea consumatorul, dar si ce e dispus clientul sa cumpere, si buyerul sa listeze. Vanzatorul nu vinde numai ce i se da de catre marketing (solutiile standard) ci dezvolta solutii particularizate, pentru care cere – si obtine – ajutorul celorlalte departamente. Trade marketingul are solutii conceptuale, integrate, care vizeaza intreg spectrul lantului trofic, iar actiunile sale au efecte de creare de perceptie si equity, dar si de loializare, sau inchidere a secventei de vanzare (prin promotii si oferte speciale eficiente).

Aceste adevaruri sunt demult cunoscute si practicate de catre organizatiile mici, antreprenoriale, unde nu exista responsabilitati clar definite, si fise de post in bulletpoint-uri. Sunt acele organizatii unde vanzatorul interactioneaza cu clientul, dar isi creaza si propriul concept de vanzare, administreaza si stocurile de produse, si supervizeaza si comunicarea facuta catre consumator sau la punctul de cumparare.

In organizatiile mari, cu reguli si proceduri, cu oameni purtatori de titulatori, generatori de powerpoint-uri si sedinte, e un conflict permanent intre interesele unui departament si ale altuia, in principal pe tema alocarii resurselor. Proiecte promitatoare se impotmolesc, sau nu se urnesc deloc, fie pentru ca nu exista resurse suficiente sau nu exista suficienta vointa si leadership – uneori, pentru ca au fost repartizate unui manager de proiect gresit.

Silozurile de informatie, specifice secolului XX, trebuie fluidizate. Marketerii trebuie sa mearga pe teren, si sa vanda, in echipe complexe, dar si de unii singuri. Vanzatorii trebuie instruiti in marketing, si tratati ca si creiere, nu numai ca si muschi implementatori ai unei gandirii de cubicle. Trade marketerii trebuie sa fie atat de greu de definit, incat munca lor sa se imprastie de la realizarea de concepte de consumator, la derularea de proiecte de category management, generatoare de vanzare pentru client.

De fiecare data cand interefer cu o astfel de organzatie, in care exista un club de facatori de materiale publicitare, un alt club de bautori de bere cu clientii, si un alt club de inventatori de oferte speciale generatoare de target, ma intreb daca are interes cineva sa schimbe aceasta stare de lucruri. Probabil ca nu: pentru ca atunci, s-ar vedea, imediat, limitele propriei incompetente.