Acum multi ani, la inceputurile carierei mele de consultant, lucram cu o fabrica de ulei. Incercam sa le construiesc o echipa de vanzari, care sa vanda regulat, conceptual, unor distribuitori – o uriasa diferenta fata de ceea ce se intampla atunci, cand mai tot ce se producea se vindea din buza fabricii, oricui dorea sa cumpere.
Pentru caa vanzatorii sa aibe motiv de discutie si niste criterii de acordare a discounturilor, am creionat o politica comerciala, pe cateva criterii:
- cantitate achizionata pe factura (nu puteam sa dau discount pe promisiuni, nu?);
- mod de plata;
- discount logistic (daca se cumpara la paleti sau la bax).
Am prezentat propunerea directiunii, in plen, si managerul financiar a venit cu o obiectie, justificata: cine plateste transportul? (Pana atunci, nu se punea problema, pentru ca potentialii cumparatori veneau cu camioanele lor sa-si ridice marfa.) Am raspuns: “Normal, noi. E interesul nostru sa livram marfa.”
“Dar pe noi ne costa intr-un fel daca livram in Bucuresti (fabrica era in Bucuresti) si mult mai mult daca livram la Oradea!”
Ops, avea dreptate. Un calcul scurt ne-a aratat ca diferenta era cam de 2% din valoarea unui camion de marfa – asta in conditiile in care celelalte discounturi, cumulate, se duceau pe la un 14%.
Cine isi asuma transportul?
- Daca introduci o plata de transport,care sa-ti compenseze costurile corespunzatoare, ii discriminezi pe cei care au de transportat pe distante mari, pentru ca vin de departe.
- Daca n-o introduci, indirect, ii favorizezi pe cei care vin de departe, pentru ca acestia, in realitate, primesc mai multe de la tine – acelasi pret, si transport inclus - adica, la prima vedere, cumpara mai ieftin
Discutia s-a blocat. N-am fost in stare sa gasesc o solutie care sa impace si capra, si varza. (Eram ca in povestea cu rabinul, la care vine un barbat cu nevasta-sa, batuta. “Ce s-a intamplat?” “Pay, – si isi spune mai intai barbatul povestea. De-aia am lovit-o.” “Ai dreptate, zice rabinul. Acum tu, femeie, ce ai de spus? ” Si isi spune si nevasta povestea. “Si tu ai dreptate…” confirma rabinul.)
Acum, ani de zile mai tarziu, stiu raspunsul: depinde de strategie.
Daca strategia ta e sa te extinzi teritorial, atunci interesul tau e sa-ti ajunga marfa in toate colturile tarii. In acest caz, platesti tu transportul, ca si producator, adica, in realitate, iei din profitul facut pe spinarea celor din Bucuresti, si il redistribui celor din tara.
Daca strategia ta e sa-ti prezervi pozitia, si sa faci cat mai multi bani in conditiile date (la vremea respectiva in Romania era o criza de supraproductie la ulei, capacitatea instalata fiind de vreo 2,5 ori mai mare decat consumul, si, ca urmare, sticla de ulei de 1l ajunsese sa se vanda la buza fabricii cu 13,400 de lei) atunci ii favorizezi pe cei care cumpara de la tine si isi fac si transportul, sau pui o taxa suplimentara celor care vor sa le fie livrata marfa departe, ca sa-ti acoperi costurile de transport.
Intotdeauna, in vanzari, e vorba de strategie.
Asta inseamna ca, daca tu, ca si patron sau manager de vanzari nu stii ce vrei, nu poti lua decizii corecte. Riscul e ca vei lua decizii al caror efect se anuleaza reciproc pe termen lung, contradictorii.
Perioada de criza e ca hartia de turnesol pentru capacitatile de decizie ale managementului si patronatului.
Spre exemplu, pe timp de criza, chiriile spatiilor comerciale scad: deci e o buna oportunitate sa-ti extinzi numarul de puncte de vanzare, sau, daca vinzi catre retaileri, sa ‘cumperi spatiu’ de expunere: pentru ca, de fapt, te costa mai putin, si poti semna agremente care sa-ti fie, financiar, favorabile.
Pe de alta parte, criza inseamna si vanzari mai nesigure. Cu alte cuvinte, ca si manager, esti tentat sa reduci cheltuielile si riscul de a arunca banii la cos.
In marketing exista istorii ramase celebre despre decizii indraznete luate de firme de marca pe timpuri de criza.
De exemplu, in timpul celui de-al doilea razboi mondial, in Marea Britanie, s-a interzis vanzarea margarinei branduite (adica sub un nume). Cu toate astea, Lever Brothers (viitorul UniLever) a decis sa nu taie bugetele de publicitate pentru margarina proprie. Cine a iesit castigator, cu cota de piata semnificativ marita, dupa razboi? Lever.
In anii ‘70, in timpul primei crize petroliere, toti producatorii de masini au suferit. Ca urmare, si-au taiat bugetele de publicitate. Toti, in afara de Toyota, la vremea respectiva un mai mic importator de masini de mic litraj fabricate in Japonia. La sfarsitul crizei, Toyota a iesit castigator – si datorita indraznelii de a nu fi renuntat la publicitate, precum facusera altii. (30 de ani mai tarziu, Toyota e primul producator mondial – de ce oare?)
In amandoua exemplele de mai sus, strategia a batut interesul financiar imediat. In ambele cazuri firmele producatoare erau pe piata respectiva ca sa faca bani pe termen lung, si stiau ca n-or sa plece.
Argumentul strategic e, iarasi, greu de combatut intr-o discutie de vanzari.
La inceputurile distributiei P&G in Romania, cand fusese ales, “strategic”, Interbrands ca si unic distribuitor (Interbrands neavand, la vremea aceea, nici un fel de expertiza sau knowledge in domeniu) durerile cauzate de nepriceperea libanezilor erau mari. Ca urmare, regulat, mergeam cu jalba-n bat la managerul nostru de vanzari de atunci, Henry Karamanoukian, sa-i cerem sa renuntam la Interbrands, ca sunt prosti si rau-voitori, si sa ne facem distributia singuri. Raspunsul lui Henry era, de fiecare data, acelasi: “Interbrands e unicul nostru distribuitor, si va fi unicul nostru distribuitor si peste 20 de ani. Suntem cu ei pe termen lung.”
Ey, n-a fost chiar asa un termen lung. Odata cu aparita Key Accounts-ilor, cativa ani mai tarziu, strategia P&G s-a schimbat brusc, si interesul de a tine fericit un super-distribuitor nu foarte eficient, la fel.
Raspunsul corect, care justifica alegerea unicului distribuitor in acele vremuri a venit de la GM-ul de atunci, Claude Papas: “P&G e producator, si stie sa faca bani producand. Marja de profit a unui producator e de 20-25%. Pe de alta parte, business-ul de distributie nu face – in industria noastra – mai mult de 4-5% marja de profit, in cazul cel mai fericit. P&G poate face distributia in Romania – in fond e vorba de bani in plus, si stiinta de distributie avem - dar vremurile sunt prea nesigure ca sa scoata castanele din foc cu mana proprie.”
Cam atat despre alegerile strategice in cazul multinationalelor.
Revenind la prima poveste, cea de la inceput: ceea ce n-am stiut eu, la vremea respectiva, era ca strategia patronilor era sa cumpere o fabrica, pe care sa o revanda, ceva timp mai tarziu, cu profit. Interesele legate de ulei, distributie, sau construirea unui brand erau mici, si secundare. Intre timp fabrica s-a vandut, muncitorii au fost concediati, brandul a disparut, iar in locul respectiv, acum, e un maidan in asteptarea banilor.
