Tin minte o secventa cand faceam politica comerciala pentru un producator, si calculasem ca ii e suficient un front margin (= discount pe factura) de 14% si un back margin (= plata pentru performanta) de alti 7% (suma acestora nu e 21% ci mai putin, pentru ca 7% se aplica la 86% din pretul de lista) ca sa faca niste bani decenti si treaba de distributie (= acoperire, gama, incasare, promovare) necesara. Toata lumea, inclusiv eu, ca si consultant, era multumita, cu exceptia unui vanzator care a venit cu obiectia: “Dar distribuitorii nostri sunt obisnuiti cu discounturi mult mai mari, de 30-40% si se uita si la marimea discountului. Cu cat discountul pe care il dai e mai mare, cu atat esti mai atragator.”. Zis si facut: am marit preturile de lista cu 25%, si am calculat un discount total (front + back margin) de 41%. Cand am facut conceptul de vanzare, la fiecare primula vanduta in pret de lista, distribuitorul facea un profit brut de 41%, cheltuielile de operare ramaneau in jur de 11%, si, la prima vedere, omul baga 30% din ce vindea in buzunar. Super-business.
Numai ca nu era chiar asa.
In realitate, nici un retailer sau client final nu cumpara la pretul de lista – pur si simplu pentru ca era cu 25% mai mare decat ‘pretul pietii’, iar discountul minim in care se facea vanzarea (de catre distribuitor) era de 20%. Discountul dat era numai unul pe hartie, fara nici un fel de beneficiu pentru distribuitor.
Adam Smith sustine in ‘The wealth of nations” ca pretul, pe termen lung, nu trebuie sa depaseasca costul de fabricare (si, as adauga eu, de distribuire) al produsului. Pentru ca, daca depaseste, se vor gasi concurenti care sa intre in hora, sa faca acelasi lucru pentru profit, iar activitatea acestora, in cele din urma, erodeaza profitul.
Sa zicem ca vrei sa intri intr-un domeniu nou de activitate: baterii de energie solare, care transforma caldura soarelui in hidrogen, pe care il depoziteaza intr-un rezervor. La inceput, esti chiar singur: te costa 1,000 de lei sa produci o baterie, si o vinzi cu 5,000 de lei, cu profit de 4,000 de lei. Profitul e mare, si atragator: asta inseamna ca se vor gasi, pronto, si altii, care sa faca acelasi lucru, de dragul aceluiasi profit. Clientul care va dori sa cumpere o astfel de baterie va avea de ales intre mai multe oferte, si, normal, va incepe sa negocieze. Pretul de 5,000 de lei va scadea accentuat, pana la nivelul de ofertare al celui mai putin hapsan concurent. (Chiar daca o astfel de baterie ii aduce clientului final o economie de circa 2,000 de lei pe an, adica investitia in ea se amortizeaza in doi ani si jumatate.) Apoi va reveni, pana la nivelul disponibilitatii clientilor de a plati pentru o astfel de baterie (si oricine e dispus sa investeasca, sa zic, 3,000 de lei in ceva ce, incepand cu al doilea an de functionare, ii aduce castig net).
Daca ai fi fost mai putin hapsan, si, in loc sa vinzi baterii solare cu 5,000 de lei bucata, le-ai fi vandut cu 1,500 de lei, profitul tau ar fi fost mult mai mic, si, la fel, si atractivitatea acestui business pentru un concurent potential. Sanse sunt ca ai fi ramas singur pe piata, si ai fi cucerit-o pe de-a-ntregul. Odata ce brandul tau ar fi fost ubicuu, si canalele de distributie detinute de tine, ai fi putut, ulterior, usor-usor, sa cresti pretul pana la un nivel acceptabil pentru clientul final (sa zic, 3,000 de lei = isi recupereaza investitia intr-un an si jumatate), sau sa lansezi mai multe tier-uri de produs, pe masura dimensiunilor diferitelor buzunare.
O idee desteapta e sa lasi partea de erodare a pretului sa fie preluata de diferiti distribuitori. Tu, ca producator, te retragi intr-un pret real de 2,000 de lei (sau 1, 500, de ce nu), si vinzi catre diferiti distribuitori, cu sistemul din primul paragraf, pret de lista + discount. Tu iti faci banii la facturare, distribuitorii se chinuie cu eroziunea pretului. Vanzand la un pret relativ mic, cumperi si cota de piata, si aio sansa sa ramai (aproape) singur, si sa dictezi pretul, deci, inclusiv profitul tau, dupa cum iti convine.
Aceasta poveste imi aduce aminte de pretul cu care vindeam eu kg de detergent Procter, in Romania, in 1994: circa 32 de centi. Astazi, acelasi kilogram e vandut cu 2 euro. Unii spun ca P&G ar fi lucrat in pierdere pana cand a scos toti competitorii locali de pe piata si a ajuns la cota de piata dorita, de 40%. Si ca aceasta politica ar fi fost facuta in buna intelegere cu concurentul international principal, UniLever, care a practicat cam aceleasi preturi, si a ajuns la o cota de piata similara.
Exemplul cu bateria solara de mai sus e unul frumusel, numai ca e mai curand adevarat in vremea lui Adam Smith. In ziua de azi, e relativ usor sa gasesti un producator alternativ de astfel de baterie solara in Malaiezia, si sa vii cu un pret competitiv. Pur si simplu, sursele de concurenta sunt mult mai multe. Daca, insa, bateria solara e o chestie imensa (si fragila) al carei cost de transport (din Malaezia) e cu mult mai mare decat costul de productie, ai o sansa cu strategia de mai sus.
Concluzia 7: Prin introducerea in ecuatie a unor distribuitori, iti poti concentra resursele pe dezvoltarea produsului (si a conceptelor atasate) si lasa in seama acestora luptele de guerilla si de transee ale eroziunii naturale a pretului. Din acest punct de vedere, un vanzator care te costa 2,000 de euro pe luna, dar care iti aduce si administreaza 20 de distribuitori isi scoate banul, cu varf si indesat.
Intr-una din vizitele pe teren pe care le-am avut, ca si vanzator, de la un big shot din Procter, Bob Fregolle, alienat de ineficienta si obtuzitatea distribuitorului (unic) Interbrands, i-am pus acestuia intrebarea: “De ce nu ne facem noi, singuri, distributia?”. Raspunsul lui Fregolle, pe jumatate politic, pe jumatate adevarat a fost: “Producatorul (noi) face o gramada de bani: cam 20%. Distributia face putini bani, 3-4%. Nu merita sa ne irosim resursele in dezvoltarea si administrarea unei distributii.”.
Concluzia 8: Ca si regula de bun simt, nu iti iei un distribuitor mai mare decat tine. Iei unul mic, cu foame mare, pe care poti sa-l conduci si regulizezi tu cum vrei. Nu gasesti asa ceva, il formezi: sunt mii de vanzatori care stau cu CV-ul in mana, in genunchi, sa fie angajati, si care ar face multe ca sa aiba business-ul propriu.
